人事制度

スタートアップ人事コンサルの人の知見集

最終決定に現場の情報が欠落するため、一次・二次評価ではなく、メイン・サブ評価を推奨

メイン評価者の視点を補うのが目的。

昇格(降格)の最終的な意思決定を行う。 CEO・役員・部門の責任者などが担う。

等級に求められる能力は、縦軸が等級、横軸がカテゴリで整理できるはず。 この横軸を等級の軸と表現する。

再現性があると判断できることが、評価の基準となる。 10回やって8回はできる、ぐらい。

等級の基準をすべて満たすことで、その等級に昇格させる。

スタートアップで飛び級させたくなる場合、等級の連続性が確保できていない兆候。

公開した方が良い。 メリットは透明化による評価者の説明責任と納得感。 デメリットは納得感がない(≒ 正しく人事制度を回せていない)場合の不公平感の悪化。

評価期間毎に実行される。(例: 半年) このプロセスを通じてのみ、昇格が行われる。 ただし、第3等級までは、候補者でなくても昇進できる運用が妥当な場合はありうる。 (リンク: 等級制度 FAQ)

全社員がいるチャネルで発表する。

会社には Vision ・ Mission ・ Value がある。 Mission 達成への個人の貢献の評価が成果評価であり、 Value の実現度合いの評価が行動評価となる。 この2軸で評価を行う。被評価者の納得感と、評価の正しさを、効率的に両立することが目的。

OKR 的に成果は測定される。

基準を決めて按分する。割合は決めの問題。等級によって按分を変えてもよい。 (例: 上位ほど成果重視)最終的な評価ランク(記号)は事例集を参照。 「SABCD」で B を期待水準とする感じが良さそう。

評価に必要となる期間を予め定め、入社タイミングでその期間が満了するならば評価対象、そうでないならば対象外とする。 その期間として、３ヶ月が割と区切りがよい。

絶対評価の方が基本的に良い。 人件費抑制の手段として相対評価が存在する。 急成長を目指すスタートアップは、相対評価をする意味がない。

評価者に対する信頼関係が本質で、それを前提にどう制度化するかを考えているだけにすぎない。 信頼には、能力によるものと人間性によるものがある。

ストイックパターンと意図的(否定回避)パターンが、自己評価が低くなりがち。 それぞれ、適切な他人の評価ができなくなる(ストイック)、成長機会の損失(意図的)となるため、改善するべき。「自分が納得できるレベルに達するには、あと何をすればいい？」と聞くのが汎用的に利用可能なテクニック。

等級に従った目標になっているか

セールスは妥当だが、エンジニアやデザイナーはいまいち。

OKR の目標部分だけを全社公開しているイメージ。 人数が少ない間は適する。

賞与は、人事評価ないし業績によってどーんと貰えてこそ。 スタートアップの場合は、一括なしにしてしまって、その分ベースを上げる形の方が納得感や競争力の観点で良かったりする。 (SO もあるので、そもそも賞与いるのか? という話もある)考察: 賞与は、元々想定されるベースモデル労働を大きく越えた場合に、その報酬という形で表されるのが妥当そう。 ベースモデル労働に稼動を減らしてなお見合わなければ、特別昇給を含めたベース昇給を。 一過的にめちゃくちゃ働いたとかであれば、賞与による報酬が妥当そう。考察2:

1. 成果などの上ぶれに対する報酬(ボーナス)
2. 業績の下振れに対する変動幅(固定賞与)

スタートアップの場合は、 SO の方が妥当な場合が多い。 市場感がある程度固定されている領域において妥当。

以下のような例で調整給を使う場合がある。

• 降格に伴う調整
  • 6ヶ月などのバッファとして儲ける
• 報酬レンジの調整などによる、上限キャップの緩和
  • 変わらない報酬にすべく3年間調整給のケースが事例にある。
• 中途社員の等級の上限による希望の埋め合せ、として利用するケースがあったりするが、リスクが大きい。

透明性を高めるためには、給与レンジと昇給テーブルは公開した方が良い。

以下のメリットを得られる場合には、公開した方が良い。

1. 目標設定を公正にするため
   • 対象: 被評価者
   • 要件: 等級における給与レンジの幅が広く妥当な目標が変わる場合
2. 給与決定の負荷分散
   • 要件: そのマネージャーが信頼できること
3. 納得感
   • 市場感と、社内のバランスを見て妥当な形にする。

メモ: 2, 3の場合は、おそらく部長や課長など、担当する部や課の情報を知っている、という形になっていそう。

セールスは妥当だが、エンジニアやデザイナーはいまいち。

S 評価や昇格時に、昇給テーブルによる上昇や、昇格後給与レンジ下限への昇給だけでは足りない場合に、 社内や市場の給与感から、特別に給与をレンジ内で上げた状態まで持っていく昇給。 ケースバイケースで対応。

縦と横の権限移譲をしている。 横は機能であるため、分かりやすい。 縦は、以下のような形をしているのではないか、という著者の仮説

1. ミッション(CxO)
2. 戦略(SVP / 本部長など)
3. 組織(VP / 部長)
4. 人(Manager / 課長)
5. 仕事(リーダー / 係長)

HR の役割を定義した教科書的モデル。